Onde a estratégia perde força antes de se tornar execução.

Essa distância, entre a estratégia apresentada no diapositivo e a que as pessoas realmente executam, é onde quase todas as empresas ganham ou perdem.

Por isso construí a primeira peça da série à sua volta.

Peguei nos números públicos de 2025 da Iberdrola, um lucro recorde e um plano de 58 mil milhões de euros até 2028, e mapeei o exercício que faria com eles: 3 objetivos, em cascata por unidade de negócio, cada resultado-chave com um responsável e um ritmo semanal.

Uma nota honesta: não tenho os seus planos internos. Ninguém de fora os tem. Esta é a minha leitura da sua estratégia pública, transformada numa arquitetura de execução. É exatamente esse o trabalho.

E é isto que vinte anos me ensinaram: a arquitetura importa muito menos do que as pessoas pensam. O que faz funcionar ou falhar é quem é responsável por cada número, e se é revisto todas as semanas. Uma estratégia sem responsável é um desejo. Sem um ritmo semanal, é esquecida em fevereiro.

Essa distância é onde passei 20 anos, e é o problema mais caro dos negócios.

Por isso estou a começar algo. Pego na estratégia pública de uma empresa cotada e mostro exatamente como a transformaria em execução. Sem dados internos. A minha leitura, o meu método.

Episódio 2: Novo Nordisk. Uma empresa que passou mais de um século obcecada com um único problema, a diabetes e a obesidade. A estratégia é de topo. Mas à sua escala, a estratégia já não é a parte difícil. A execução é.

No vídeo, apresento as três prioridades estratégicas que colocaria na parede se tivesse uma hora com o seu CEO.

A ideia que deixaria por escrito: não organize a execução em torno de funções. Organize-a em torno da sua maior limitação, a única prioridade que toda a equipa de liderança assume em conjunto. Isso transforma o alinhamento de uma luta semanal numa questão estrutural.

O CEO percorreu cada unidade de negócio. O CFO, os números e as previsões. Uma das empresas mais bem geridas da Europa, e nota-se.

Uma apresentação de resultados tem uma única função: informar o mercado sobre o trimestre. A Volvo faz isso bem.

O que eu escuto sempre é mais difícil, e diferente: a linha entre o trimestre e o destino. Porque importa este trimestre para a ambição de 2030? Qual é o único indicador avançado que diz que o próximo trimestre está no caminho certo para essa história?

Essa linha não é reporting. É execução. E constrói-se fazendo engenharia inversa da visão: começando em 2030, recuando a 2028, a 2026, a este trimestre, para que cada trimestre tenha uma razão que importa e um número que prove que está no caminho certo.

A Volvo conquistou o direito de pensar tão a longo prazo. Mesmo num mercado mais fraco, continuou a ser a mais rentável dos grandes fabricantes de veículos comerciais, com uma margem operacional de 10,7%, acima da Daimler (7,8%) e da Traton (6,3%).

É líder do mercado na Europa, dispõe de quase 6 mil milhões de euros em caixa líquida, e é muito mais do que camiões: equipamentos de construção, autocarros, Volvo Penta e serviços financeiros, com os serviços a representarem já um quarto do grupo. Em junho redobrou a aposta com uma estratégia a que chama «construída para a resiliência e o crescimento».

Por isso, se estivesse sentado com o CEO Martin Lundstedt, três movimentos:

Defender a vantagem de margem que faz da Volvo a mais rentável das grandes. Isso paga tudo o resto.

Ganhar a transição elétrica, não proteger-se dela. Os camiões elétricos representam hoje apenas cerca de 2% dos camiões pesados na Europa. Esse é o caminho pela frente, não o teto. Ser o primeiro a estar preparado.

Investir ao longo do ciclo. Quando os rivais recuam, a Volvo ganha quota.

E ligar cada um deles de volta a 2030 com um indicador avançado, para que cada trimestre seja um passo visível em direção ao destino, não apenas um número numa diapositivo.

15,3 mil milhões de euros em novas encomendas no ano passado, mais 74%. Uma carteira de 24,9 mil milhões de euros: três anos e meio de trabalho já vendido.

É o desafio que toda a empresa sonha ter. E é uma armadilha.

Porque numa fase de expansão, a carteira de encomendas torna-se uma métrica de vaidade. As encomendas entraram a mais do dobro das receitas. Todo o setor está a escalar ao mesmo tempo, da Rheinmetall à BAE. Procura garantida não significa quota garantida.

Ganha-se a encomenda vendendo. Ganha-se a década entregando.

Esta semana, na minha Strategy Execution Series, desmonto como transformaria a carteira recorde da Saab em liderança de mercado rentável: três objetivos, cada um com um responsável e um número, e a disciplina de não exagerar no topo do ciclo.

A Stellantis acabou de registar o primeiro prejuízo da sua história. A margem de lucro da Porsche caiu de 17% para 1%. Alguns dos nomes mais admirados do setor estão a pagar por uma promessa. Não porque o elétrico estivesse errado. Porque uma promessa é fácil de fazer, e difícil de cumprir. A visão nunca foi a parte difícil. A execução foi.

Quando um setor inteiro tem de se reinventar, há realmente quatro caminhos possíveis. Transformar o núcleo: mudar o motor com o avião ainda a voar, como a Volvo Cars acabou de mostrar que é possível. Construir o novo do zero: como fizeram a Tesla e as chinesas, sem bagagem, mas também sem rede de segurança.

Levar os seus pontos fortes para uma luta que consegue ganhar: a Nokia trocou os telemóveis pelas redes, a Fujifilm trocou o filme pela saúde. Comprar o futuro, e deixá-lo respirar: a Blockbuster podia ter comprado a Netflix, e preferiu rir-se.

Quatro caminhos, uma verdade: os vencedores nunca foram os da visão mais alta. Foram os que a concretizaram. E digo esta parte como europeu, porque isto é casa. Nós inventámos o automóvel. A América, com a Ford, tornou-o produção em massa. A ideia e a execução são dois atos diferentes, e a próxima década pertence a quem dominar o segundo. Isso ainda é nosso para conquistar.

Porque uma visão decide-se no topo, mas ganha-se no terreno, com as equipas que têm de a tornar real todas as semanas. Esse é o meu trabalho.

Duas das suas partes valem mais do que a empresa inteira. O que significa que o mercado avalia tudo o resto, a marca VW, a Audi, a Škoda, todo o negócio automóvel, em quase zero. Toda a gente escreve sobre os cortes de custos: cerca de 15 mil milhões de euros, até 50.000 postos de trabalho. Acho que estão a perder a verdadeira história. Cortar não é uma estratégia. É um sintoma.

Fazer automóveis já quase não dá lucro. A margem da Volkswagen caiu abaixo dos 3%; as melhores rivais, Mercedes e BMW, mal chegam aos 6%. O valor saiu do automóvel. Mudou-se para o software, para a IA, para a autonomia. O carro está a tornar-se um robô que conduz sozinho.

A Tesla deixou de se chamar fabricante de automóveis. A Volkswagen continua a perder dinheiro a corrigir o seu software enquanto a fronteira avançou dois passos. E mesmo que quisesse reinventar-se, pode não ser livre para isso. É controlada por uma família fundadora, um governo que pode vetar grandes decisões, e sindicatos que detêm metade do conselho.

Se pudesse sentar-me à frente de Oliver Blume, não falaria de custos. Perguntaria uma coisa. O que quer que a Volkswagen seja daqui a 10 anos? Não uma versão mais pequena de hoje. Uma empresa diferente. E a resposta não é tornar-se a Tesla. É tornar-se aquilo que a Volkswagen sempre foi. O carro do povo, reinventado para a era da autonomia.

A Michelin está a reinventar-se por adição. No ano passado vendeu menos pneus, mas reduziu a dívida e gerou 2,1 mil milhões de euros em caixa. Enquanto todos olhavam para o pneu, estava a construir uma segunda empresa: materiais de alta tecnologia com uma margem próxima dos 15%, superior à do pneu. Um negócio que já vale 1,25 mil milhões de euros em vendas. A melhor altura para construir o seu segundo negócio é enquanto o primeiro ainda é forte o suficiente para o pagar.

A Continental está a reinventar-se por subtração. Está a dividir-se em partes focadas, a largar tudo o que não é pneu, para se tornar uma coisa só: a melhor fabricante de pneus premium do mundo. O grupo ganhou 10,3%. O pneu lá dentro ganhou 13,6%. A melhor parte estava a sustentar o resto. Por isso optou por ser mais pequena, e mais afiada.

Mas uma divisão como esta nunca se ganha na estratégia. Ganha-se na execução, nas passagens de testemunho entre equipas. É aí que a reinvenção vive ou morre.

Falamos da Lamborghini: 10.747 carros, 3,2 mil milhões de euros em receita, ambos recordes. Ainda assim, o EBIT caiu 8%, com a margem a descer de 27% para 24%. Trinta minutos estrada fora, a Ferrari vendeu menos carros do que no ano anterior e aumentou o EBIT em 12%, com uma margem de 29,5%. Mesma estrada. Mesmo ano. Mesmos clientes. Mesmas tarifas americanas. Logo, as tarifas não são a resposta.

A aritmética é simples: a Ferrari vendeu menos 112 carros e ganhou mais 222 milhões de euros. A Lamborghini vendeu mais 60 carros e ganhou menos 67 milhões de euros.

Há uma boa história por trás desta rivalidade. Ferruccio Lamborghini construía tratores, tinha Ferraris, queixou-se de uma delas, não gostou da resposta que recebeu, e em 1963 fundou a sua própria empresa. A Lamborghini existe porque a Ferrari disse não a um cliente. Sessenta anos depois, a diferença entre as suas contas ainda tem, em parte, a ver com quem sabe dizer não.

Para ser claro, uma margem EBIT de 24% é espetacular — a Bentley fez 8,3% no mesmo ano. Esta não é uma história de fracasso. É sobre duas empresas a irem brilhantemente bem, enquanto uma continua a recuar. Quase ninguém consegue ser a Ferrari. Mas quase todos já passaram pelo ano da Lamborghini. O volume não é o inimigo. O volume que não se controla, é.

Um aviso, porque eu próprio já errei nisto: às vezes o preço deve subir. Mas se sobe e o cliente vai embora, nunca teve um problema de preço. Teve um problema de valor, e o preço estava a escondê-lo.

Este episódio percorre a reunião que salvou a Ford, o empréstimo que Wall Street considerou desesperado, a razão pela qual a Rolls-Royce repetiu a mesma jogada em 2023, e as sete decisões que uso nos primeiros 12 meses de um líder. A número sete é a que quase todos os líderes saltam.

Os dados ficaram mais rápidos. A coragem, não.

Todo o Managing Director enfrenta a mesma tensão. O negócio principal precisa de disciplina, previsibilidade e atenção constante, porque sustenta as receitas, os clientes e os compromissos já existentes. Ao mesmo tempo, a empresa precisa de explorar novas ofertas, mercados, tecnologias e modelos operativos antes de o motor atual começar a perder relevância.

Quando ambos competem dentro do mesmo ritmo, o negócio principal costuma vencer. Os seus prazos estão mais próximos, os seus problemas são mais ruidosos e os seus resultados aparecem de imediato nos números. A inovação acaba relegada para o espaço que sobra depois de o trimestre ter tomado tudo o que precisa, o que normalmente significa que o progresso real depende do tempo livre, da persistência pessoal e da aprovação repetida do Managing Director.

A resposta começa com a mesma equipa a operar a duas velocidades distintas. O negócio principal continua a funcionar com objetivos claros, responsabilização sólida e disciplina operacional. As novas iniciativas recebem proteção suficiente para serem testadas sem serem julgadas com as mesmas expectativas de um negócio já estabelecido. O negócio principal financia o futuro, enquanto o futuro garante que o negócio principal continua a evoluir.

Essa proteção tem de ser estrutural. Um projeto de inovação que tenha de esperar pela aprovação do Managing Director em cada etapa avançará à velocidade da sua disponibilidade. Um orçamento definido, limites de decisão claros e pontos de escalonamento acordados permitem que a equipa avance sem transformar cada experiência em mais um elemento na fila da liderança. Depois de essas condições existirem, o Managing Director pode dar um passo atrás sem perder o controlo.

O ritmo de revisão importa tanto como o orçamento. O que aparece na conversa operacional mensal recebe atenção, recursos e tempo de gestão. O que só é discutido na revisão estratégica anual vai desaparecendo sob a pressão comercial. Por isso a inovação precisa de pelo menos uma métrica visível ao lado das receitas, da margem, do pipeline e da entrega. Essa métrica pode seguir a validação de clientes, experiências concluídas, marcos de aprendizagem ou o tempo necessário para chegar a uma decisão. O seu propósito é tornar o progresso visível antes de se converter em desempenho financeiro.

A visibilidade também facilita interromper trabalho que já não se justifica. Os projetos costumam sobreviver porque as equipas temem que encerrá-los seja interpretado como um fracasso. O resultado é um baixo desempenho escondido, decisões atrasadas e recursos presos em iniciativas em que já ninguém acredita verdadeiramente. Quando um projeto é encerrado abertamente, a sua aprendizagem fica documentada e os seus recursos são rapidamente reatribuídos, a organização aprende que a experimentação disciplinada inclui saber quando parar.

O último risco é a pressão do próprio trimestre. O trabalho urgente encontrará sempre argumentos convincentes para retirar pessoas, orçamento e atenção às prioridades de longo prazo. Por isso o Managing Director precisa de decidir antecipadamente que compromissos orientados para o futuro o trimestre não pode consumir. Depois de esses compromissos estarem por escrito, terem recursos atribuídos e fazerem parte do ritmo operacional, já não precisam de ser renegociados sempre que a pressão aumenta.

Cumprir os números dá à organização a capacidade de construir o seu futuro. Construir esse futuro é o que mantém os números com sentido para além do trimestre atual.

Essa distância, entre a estratégia apresentada no diapositivo e a que as pessoas realmente executam, é onde quase todas as empresas ganham ou perdem.

Por isso construí a primeira peça da série à sua volta.

Peguei nos números públicos de 2025 da Iberdrola, um lucro recorde e um plano de 58 mil milhões de euros até 2028, e mapeei o exercício que faria com eles: 3 objetivos, em cascata por unidade de negócio, cada resultado-chave com um responsável e um ritmo semanal.

Uma nota honesta: não tenho os seus planos internos. Ninguém de fora os tem. Esta é a minha leitura da sua estratégia pública, transformada numa arquitetura de execução. É exatamente esse o trabalho.

E é isto que vinte anos me ensinaram: a arquitetura importa muito menos do que as pessoas pensam. O que faz funcionar ou falhar é quem é responsável por cada número, e se é revisto todas as semanas. Uma estratégia sem responsável é um desejo. Sem um ritmo semanal, é esquecida em fevereiro.

Essa distância é onde passei 20 anos, e é o problema mais caro dos negócios.

Por isso estou a começar algo. Pego na estratégia pública de uma empresa cotada e mostro exatamente como a transformaria em execução. Sem dados internos. A minha leitura, o meu método.

Episódio 2: Novo Nordisk. Uma empresa que passou mais de um século obcecada com um único problema, a diabetes e a obesidade. A estratégia é de topo. Mas à sua escala, a estratégia já não é a parte difícil. A execução é.

No vídeo, apresento as três prioridades estratégicas que colocaria na parede se tivesse uma hora com o seu CEO.

A ideia que deixaria por escrito: não organize a execução em torno de funções. Organize-a em torno da sua maior limitação, a única prioridade que toda a equipa de liderança assume em conjunto. Isso transforma o alinhamento de uma luta semanal numa questão estrutural.

O CEO percorreu cada unidade de negócio. O CFO, os números e as previsões. Uma das empresas mais bem geridas da Europa, e nota-se.

Uma apresentação de resultados tem uma única função: informar o mercado sobre o trimestre. A Volvo faz isso bem.

O que eu escuto sempre é mais difícil, e diferente: a linha entre o trimestre e o destino. Porque importa este trimestre para a ambição de 2030? Qual é o único indicador avançado que diz que o próximo trimestre está no caminho certo para essa história?

Essa linha não é reporting. É execução. E constrói-se fazendo engenharia inversa da visão: começando em 2030, recuando a 2028, a 2026, a este trimestre, para que cada trimestre tenha uma razão que importa e um número que prove que está no caminho certo.

A Volvo conquistou o direito de pensar tão a longo prazo. Mesmo num mercado mais fraco, continuou a ser a mais rentável dos grandes fabricantes de veículos comerciais, com uma margem operacional de 10,7%, acima da Daimler (7,8%) e da Traton (6,3%).

É líder do mercado na Europa, dispõe de quase 6 mil milhões de euros em caixa líquida, e é muito mais do que camiões: equipamentos de construção, autocarros, Volvo Penta e serviços financeiros, com os serviços a representarem já um quarto do grupo. Em junho redobrou a aposta com uma estratégia a que chama «construída para a resiliência e o crescimento».

Por isso, se estivesse sentado com o CEO Martin Lundstedt, três movimentos:

Defender a vantagem de margem que faz da Volvo a mais rentável das grandes. Isso paga tudo o resto.

Ganhar a transição elétrica, não proteger-se dela. Os camiões elétricos representam hoje apenas cerca de 2% dos camiões pesados na Europa. Esse é o caminho pela frente, não o teto. Ser o primeiro a estar preparado.

Investir ao longo do ciclo. Quando os rivais recuam, a Volvo ganha quota.

E ligar cada um deles de volta a 2030 com um indicador avançado, para que cada trimestre seja um passo visível em direção ao destino, não apenas um número numa diapositivo.

15,3 mil milhões de euros em novas encomendas no ano passado, mais 74%. Uma carteira de 24,9 mil milhões de euros: três anos e meio de trabalho já vendido.

É o desafio que toda a empresa sonha ter. E é uma armadilha.

Porque numa fase de expansão, a carteira de encomendas torna-se uma métrica de vaidade. As encomendas entraram a mais do dobro das receitas. Todo o setor está a escalar ao mesmo tempo, da Rheinmetall à BAE. Procura garantida não significa quota garantida.

Ganha-se a encomenda vendendo. Ganha-se a década entregando.

Esta semana, na minha Strategy Execution Series, desmonto como transformaria a carteira recorde da Saab em liderança de mercado rentável: três objetivos, cada um com um responsável e um número, e a disciplina de não exagerar no topo do ciclo.

A Stellantis acabou de registar o primeiro prejuízo da sua história. A margem de lucro da Porsche caiu de 17% para 1%. Alguns dos nomes mais admirados do setor estão a pagar por uma promessa. Não porque o elétrico estivesse errado. Porque uma promessa é fácil de fazer, e difícil de cumprir. A visão nunca foi a parte difícil. A execução foi.

Quando um setor inteiro tem de se reinventar, há realmente quatro caminhos possíveis. Transformar o núcleo: mudar o motor com o avião ainda a voar, como a Volvo Cars acabou de mostrar que é possível. Construir o novo do zero: como fizeram a Tesla e as chinesas, sem bagagem, mas também sem rede de segurança.

Levar os seus pontos fortes para uma luta que consegue ganhar: a Nokia trocou os telemóveis pelas redes, a Fujifilm trocou o filme pela saúde. Comprar o futuro, e deixá-lo respirar: a Blockbuster podia ter comprado a Netflix, e preferiu rir-se.

Quatro caminhos, uma verdade: os vencedores nunca foram os da visão mais alta. Foram os que a concretizaram. E digo esta parte como europeu, porque isto é casa. Nós inventámos o automóvel. A América, com a Ford, tornou-o produção em massa. A ideia e a execução são dois atos diferentes, e a próxima década pertence a quem dominar o segundo. Isso ainda é nosso para conquistar.

Porque uma visão decide-se no topo, mas ganha-se no terreno, com as equipas que têm de a tornar real todas as semanas. Esse é o meu trabalho.

Duas das suas partes valem mais do que a empresa inteira. O que significa que o mercado avalia tudo o resto, a marca VW, a Audi, a Škoda, todo o negócio automóvel, em quase zero. Toda a gente escreve sobre os cortes de custos: cerca de 15 mil milhões de euros, até 50.000 postos de trabalho. Acho que estão a perder a verdadeira história. Cortar não é uma estratégia. É um sintoma.

Fazer automóveis já quase não dá lucro. A margem da Volkswagen caiu abaixo dos 3%; as melhores rivais, Mercedes e BMW, mal chegam aos 6%. O valor saiu do automóvel. Mudou-se para o software, para a IA, para a autonomia. O carro está a tornar-se um robô que conduz sozinho.

A Tesla deixou de se chamar fabricante de automóveis. A Volkswagen continua a perder dinheiro a corrigir o seu software enquanto a fronteira avançou dois passos. E mesmo que quisesse reinventar-se, pode não ser livre para isso. É controlada por uma família fundadora, um governo que pode vetar grandes decisões, e sindicatos que detêm metade do conselho.

Se pudesse sentar-me à frente de Oliver Blume, não falaria de custos. Perguntaria uma coisa. O que quer que a Volkswagen seja daqui a 10 anos? Não uma versão mais pequena de hoje. Uma empresa diferente. E a resposta não é tornar-se a Tesla. É tornar-se aquilo que a Volkswagen sempre foi. O carro do povo, reinventado para a era da autonomia.

A Michelin está a reinventar-se por adição. No ano passado vendeu menos pneus, mas reduziu a dívida e gerou 2,1 mil milhões de euros em caixa. Enquanto todos olhavam para o pneu, estava a construir uma segunda empresa: materiais de alta tecnologia com uma margem próxima dos 15%, superior à do pneu. Um negócio que já vale 1,25 mil milhões de euros em vendas. A melhor altura para construir o seu segundo negócio é enquanto o primeiro ainda é forte o suficiente para o pagar.

A Continental está a reinventar-se por subtração. Está a dividir-se em partes focadas, a largar tudo o que não é pneu, para se tornar uma coisa só: a melhor fabricante de pneus premium do mundo. O grupo ganhou 10,3%. O pneu lá dentro ganhou 13,6%. A melhor parte estava a sustentar o resto. Por isso optou por ser mais pequena, e mais afiada.

Mas uma divisão como esta nunca se ganha na estratégia. Ganha-se na execução, nas passagens de testemunho entre equipas. É aí que a reinvenção vive ou morre.

Falamos da Lamborghini: 10.747 carros, 3,2 mil milhões de euros em receita, ambos recordes. Ainda assim, o EBIT caiu 8%, com a margem a descer de 27% para 24%. Trinta minutos estrada fora, a Ferrari vendeu menos carros do que no ano anterior e aumentou o EBIT em 12%, com uma margem de 29,5%. Mesma estrada. Mesmo ano. Mesmos clientes. Mesmas tarifas americanas. Logo, as tarifas não são a resposta.

A aritmética é simples: a Ferrari vendeu menos 112 carros e ganhou mais 222 milhões de euros. A Lamborghini vendeu mais 60 carros e ganhou menos 67 milhões de euros.

Há uma boa história por trás desta rivalidade. Ferruccio Lamborghini construía tratores, tinha Ferraris, queixou-se de uma delas, não gostou da resposta que recebeu, e em 1963 fundou a sua própria empresa. A Lamborghini existe porque a Ferrari disse não a um cliente. Sessenta anos depois, a diferença entre as suas contas ainda tem, em parte, a ver com quem sabe dizer não.

Para ser claro, uma margem EBIT de 24% é espetacular — a Bentley fez 8,3% no mesmo ano. Esta não é uma história de fracasso. É sobre duas empresas a irem brilhantemente bem, enquanto uma continua a recuar. Quase ninguém consegue ser a Ferrari. Mas quase todos já passaram pelo ano da Lamborghini. O volume não é o inimigo. O volume que não se controla, é.

Um aviso, porque eu próprio já errei nisto: às vezes o preço deve subir. Mas se sobe e o cliente vai embora, nunca teve um problema de preço. Teve um problema de valor, e o preço estava a escondê-lo.

Este episódio percorre a reunião que salvou a Ford, o empréstimo que Wall Street considerou desesperado, a razão pela qual a Rolls-Royce repetiu a mesma jogada em 2023, e as sete decisões que uso nos primeiros 12 meses de um líder. A número sete é a que quase todos os líderes saltam.

Os dados ficaram mais rápidos. A coragem, não.