De sistemas de execução que sobrevivem ao trimestre a equipas de liderança que executam de forma independente.
Estes casos de estudo mostram o que muda quando a direção estratégica se torna um sistema de execução em funcionamento: prioridades mais claras, responsabilidades mais claras, melhor cadência e equipas de liderança que conseguem fazer o negócio avançar sem que tudo regresse ao CEO.
"O Mike ajudou-nos a definir a direção de 2022 a 2026. Foi fundamental para ajudar a equipa a perceber o que era prioritário agora e o que seria mais tarde. Mesmo depois do projeto, o Mike mantém-se em contacto com a empresa e continua a apoiar-nos. Existe uma inspiração mútua entre o Mike e a equipa."
Rasmus HolstCEO, Zensai
Três equipas de liderança que assumiram a execução.
Zensai, Appficiency e IMI tinham uma direção estratégica clara. O que mudou foi quem carregava a execução: a equipa de liderança passou a ser dona das prioridades, das decisões e do ritmo semanal, sem que tudo voltasse ao CEO.
Escolha um caso para ver como era antes, o que mudou e o que aconteceu depois.
Explore os casos:
ZENSAI
Copenhaga · Equipas na Dinamarca, EUA, Polónia e Austrália
Um novo CEO com uma visão forte, e a execução ainda a passar toda por ele.
1. A execução dependia do CEO
Prioridades e decisões voltavam sempre à sua mesa.
2. Sem um ritmo semanal comum
Equipas em quatro países a avançar a velocidades diferentes.
3. A estratégia ficava no documento
Prioridades e responsabilidades não chegavam ao trabalho semanal.
A equipa de liderança assumiu o sistema de execução.
1. Um ritmo semanal para toda a equipa de liderança
Resultados claros, avaliação semanal e revisões trimestrais.
2. Uma cascata clara
Resultados a três anos, foco a um ano, prioridades trimestrais e trabalho semanal.
3. Responsabilidade transferida
Miguel Dias geriu o sistema ao lado da equipa até os líderes o assumirem.
O CEO deixou de carregar a execução sozinho.
1. Resultados do terceiro ano alcançados no primeiro e no segundo
Clareza e ritmo aceleraram o negócio.
2. Ainda em funcionamento mais de três anos depois
A equipa de liderança é dona do ritmo.
3. Uma ronda de investimento mais forte
Prioridades e progresso visíveis reforçaram o caso perante os investidores.
O Mike ajudou-nos a definir a direção de 2022 a 2026. Foi fundamental para ajudar a equipa a perceber o que era prioritário agora e o que seria mais tarde. Mesmo depois do projeto, o Mike mantém-se em contacto com a empresa e continua a apoiar-nos. Existe uma inspiração mútua entre o Mike e a equipa.
Rasmus Holst | CEO na Zensai
APPFICIENCY
Toronto, Canadá
O CEO carregava a execução sozinho.
1. As equipas esperavam por direção
Reatividade, inconsistência e cansaço na liderança.
2. Sem uma visão única da execução
Prioridades, progresso e responsabilidades não eram visíveis.
3. Dois negócios numa só conta de resultados
Produto e serviços disputavam a mesma atenção.
Cada líder passou a ser dono de resultados e compromissos semanais.
1. Responsabilidades claras
Cada líder sabe o que é seu e reporta todas as semanas.
2. Uma cadência estratégica
Visão a três anos, estratégia a 18 meses, prioridades trimestrais e trabalho semanal, ligados.
3. Produto e serviços separados
Cada unidade tem a sua conta de resultados, prioridades e ritmo de liderança.
A equipa de liderança gere a execução.
1. O CEO já não empurra a execução sozinho
A equipa assume-a.
2. Ainda em funcionamento mais de um ano depois
O ritmo tornou-se a forma de trabalhar da equipa.
3. Avanço mais rápido e previsível
Clareza semanal sobre vitórias e bloqueios.
"Finalmente tínhamos um sistema que nos mostrava onde a execução estava a falhar — e uma equipa responsável por o corrigir. O ritmo de OKR era simples, mas mudou tudo."
John Than | CEO na Appficiency
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IMI
A IMI estava a explorar como acelerar a inovação entre unidades de negócio, colaborando eficazmente com empresas tecnológicas de rápido crescimento. A equipa de liderança precisava de clareza sobre como escalar a inovação sem a travar com processos corporativos.
1. Sem estrutura clara para avaliar inovação externa
Os líderes não tinham uma forma estruturada de identificar, avaliar e integrar tecnologias emergentes de startups e scaleups.
2. Incerteza entre startups e scaleups
A equipa precisava de perceber que parceiros eram mais seguros, mais rápidos ou mais adequados para a inovação corporativa.
3. Os processos corporativos atrasavam a colaboração externa
Compras, conformidade, responsabilidades pouco claras e ciclos de decisão lentos arriscavam matar a inovação com o peso corporativo.
4. Liderança não preparada para colaboração empreendedora
Os líderes precisavam de novos comportamentos, competências de comunicação e modelos de decisão para trabalhar eficazmente com fundadores e equipas de produto.
5. Sem modelo de execução para escalar a inovação entre unidades
A IMI precisava de uma estrutura de execução partilhada para alinhar a tomada de decisão, a responsabilização e a execução entre regiões e unidades de negócio.
1. Desenhámos uma estratégia de parceria de inovação mais clara
A SV trabalhou com a IMI para clarificar as vantagens estratégicas de trabalhar com scaleups em vez de startups em fase inicial.
2. Construímos um modelo de colaboração entre corporação e scaleup
Uma estrutura prática para acelerar a avaliação, reduzir o atrito e manter o impulso da inovação sem processos corporativos pesados.
3. Atualizámos a mentalidade e os comportamentos de liderança
Os líderes trabalharam a definição de expectativas, a comunicação e a tomada de decisão com equipas empreendedoras.
4. Introduzimos estruturas de execução modernas
A equipa de liderança passou a trabalhar com prioridades trimestrais e um ritmo semanal para aumentar a velocidade, a responsabilização e o alinhamento entre unidades.
5. Reforçámos o alinhamento de liderança entre unidades de negócio
O trabalho criou uma linguagem partilhada, um modelo de decisão e uma estrutura de avaliação da inovação em toda a organização.
1. Lógica de avaliação da inovação mais clara
Os líderes ganharam uma forma mais estruturada de avaliar oportunidades de inovação externa e decidir que parcerias mereciam atenção.
2. Modelo de colaboração entre corporação e scaleup mais forte
A organização passou a ter uma forma mais prática de trabalhar com empresas tecnológicas de rápido crescimento, sem atrasar a inovação com atrito interno desnecessário.
3. Maior preparação da liderança para a colaboração empreendedora
A equipa de liderança tornou-se mais consciente dos comportamentos, padrões de comunicação e expectativas de decisão necessários para trabalhar com fundadores e equipas de produto.
4. Linguagem partilhada entre unidades de negócio
As diferentes unidades passaram a ter uma forma mais consistente de discutir inovação, modelos de parceria, velocidade de execução e tomada de decisão.
5. Base de execução mais forte para escalar a inovação
A IMI ganhou uma estrutura mais clara para ligar oportunidades de inovação à responsabilização, ao ritmo e à execução entre unidades.
A sua equipa de liderança
A mesma mudança é possível quando a sua equipa de liderança gere a execução todas as semanas.
Hoje, Miguel Dias junta esta forma de trabalhar a uma equipa de bots de IA que prepara os números, acompanha os compromissos e assinala o que está a derrapar.
Para CEO e equipas de liderança em mobilidade, transportes e logística.