De sistemas de execução que sobrevivem ao trimestre a equipas de liderança que executam de forma independente.
Estes casos de estudo mostram o que muda quando a direção estratégica se torna um sistema de execução em funcionamento: prioridades mais claras, responsabilidades mais claras, melhor cadência e equipas de liderança que conseguem fazer o negócio avançar sem que tudo regresse ao CEO.
"O Mike ajudou-nos a definir a direção de 2022 a 2026. Foi fundamental para ajudar a equipa a perceber o que era prioritário agora e o que seria mais tarde. Mesmo depois do projeto, o Mike mantém-se em contacto com a empresa e continua a apoiar-nos. Existe uma inspiração mútua entre o Mike e a equipa."
Rasmus HolstCEO, Zensai
Sistemas de execução implementados em equipas de SaaS, serviços profissionais e empresas industriais.
A SV trabalha com equipas de liderança que precisam de transformar a direção estratégica em execução: resultados mais claros, responsabilidades mais claras, melhor ritmo de decisão e um sistema que a equipa consegue continuar a gerir.
Alguns casos envolveram OKR como parte central da arquitetura de execução. Outros centraram-se no alinhamento de liderança, na execução da inovação ou na tomada de decisão entre unidades de negócio. O padrão comum é o mesmo: a estratégia tornou-se mais visível, assumida e executável.
Explore por segmento:
Casos de Estudo B2B SaaS
ZENSAI
SaaS de RH e formação financiada por capital de risco · ~300 colaboradores
Sede: Copenhaga · Equipas globais na Dinamarca, EUA, Polónia e Austrália
Quando o novo CEO chegou, a visão era forte, mas não existia um sistema para transformar a estratégia em execução semanal previsível.
1. Sem ritmo de OKR ou sistema de execução consistente
Sem visibilidade semanal, sem cadência estruturada e sem enquadramento claro dos 90 dias seguintes.
2. A execução ainda dependia demasiado do CEO
O CEO precisava que a equipa de liderança, e não ele próprio, assumisse a execução.
3. Equipa forte, mas pouco habituada à clareza estratégica
A equipa de liderança precisava de reforçar a forma como trabalhava com a direção de longo prazo, o trabalho estratégico versus operacional, a avaliação de resultados e a tradução de uma visão plurianual em execução a curto prazo.
4. Silos entre regiões
As equipas na Dinamarca, EUA, Polónia e Austrália operavam com velocidades, níveis de maturidade e formas de trabalhar diferentes.
5. Estratégia não traduzida em execução
Existia uma apresentação estratégica sólida, mas as prioridades e os OKR ainda não tinham sido desdobrados pela organização, as responsabilidades não estavam claramente atribuídas e não existia um ritmo de execução em funcionamento.
1. Desenhámos o ritmo de OKR desde o início
Clareza de resultados, avaliação semanal, redefinições trimestrais e rituais de alinhamento.
2. Liderámos a implementação até a equipa de liderança se tornar autónoma
A SV apoiou o desenho do sistema, a facilitação, a capacitação da liderança e a cadência de execução semanal até a responsabilidade ser transferida para a equipa de liderança.
3. Construímos uma estrutura estratégica em cascata
Resultados a 3 anos → foco a 1 ano → OKR de 90 dias → execução semanal.
4. Criámos um ritmo de liderança global unificado
Uma única cadência de execução na Dinamarca, EUA, Polónia e Austrália, reduzindo a execução em silo e criando visibilidade partilhada.
5. Transferimos a responsabilidade pela execução, de liderada pelo CEO para liderada pela equipa
Transferimos a responsabilidade pela execução do CEO para a equipa de liderança.
1. Resultados do Ano 3 alcançados no Ano 1 e no Ano 2
A clareza estratégica e o ritmo de execução semanal aceleraram significativamente o progresso.
2. Ritmo de OKR ainda em funcionamento 3+ anos depois
O sistema criou sustentabilidade a longo prazo e mudança comportamental.
3. Prioridades e OKR em cascata por todas as funções
Produto, Pessoas, Vendas, Marketing e Operações trabalharam dentro do mesmo ritmo semanal.
4. Execução consistente trimestre a trimestre
Sem desvios a meio do trimestre. Melhor visibilidade sobre resultados, bloqueios e decisões.
5. Angariação de capital de risco apoiada pela clareza de execução
A visão, as prioridades e o progresso eram visíveis e alinhados, reforçando o processo de angariação.
O Mike ajudou-nos a definir a direção de 2022 a 2026. Foi fundamental para ajudar a equipa a perceber o que era prioritário agora e o que seria mais tarde. Mesmo depois do projeto, o Mike mantém-se em contacto com a empresa e continua a apoiar-nos. Existe uma inspiração mútua entre o Mike e a equipa.
Rasmus Holst | CEO na Zensai
Casos de Estudo de Serviços Profissionais
APPFICIENCY
Serviços Profissionais B2B · Parceiro de Implementação ERP · Mid-Market
Sede: Toronto, Canadá
A Appficiency enfrentava vários problemas de execução comuns a organizações de serviços profissionais em crescimento acelerado.
1. Sem sistema de execução unificado
Sem OKR, sem visibilidade semanal e sem uma fonte única de informação fiável.
2. Sem responsabilização nem responsabilidades claramente atribuídas
Os líderes estavam ocupados, mas sem clareza sobre resultados, prioridades e responsabilidades.
3. Sem cadência estratégica de médio prazo
A equipa operava trimestre a trimestre sem uma cadência estruturada para planear com um horizonte de 18 meses.
4. Produto e Serviços misturados numa única conta de resultados
As duas unidades partilhavam prioridades, atrasando a execução e criando confusão interna.
5. O CEO suportava sozinho a responsabilidade pela execução
Sem um sistema de execução partilhado, as equipas esperavam por orientação, criando reatividade, inconsistência e desgaste na liderança.
1. Implementámos um sistema de execução OKR unificado
Uma única estrutura de execução usada semanalmente pelo CEO e pela equipa de liderança para acompanhar avanços, bloqueios e progresso mensurável.
2. Construímos responsabilidades claras e responsabilização efetiva
Cada líder assumiu OKR, resultados, responsabilidades e compromissos semanais claros.
3. Implementámos uma cadência estratégica
Um ritmo que liga a visão a 3 anos, a estratégia a 18 meses, as prioridades trimestrais e a execução semanal.
4. Separámos os sistemas de execução de Produto e Serviços
Cada unidade passou a ter a sua própria conta de resultados, OKR, ritmo de liderança e prioridades.
5. Transferimos a responsabilidade pela execução do CEO para a equipa de liderança
A responsabilidade pela execução passou do CEO para a equipa de liderança, permitindo uma execução mais previsível.
1. Sistema de OKR ainda em funcionamento 12+ meses depois
Um resultado raro em empresas de serviços profissionais e prova de mudança comportamental real.
2. Clareza semanal sobre vitórias e bloqueios
O CEO e a equipa de liderança conseguiam ver onde havia progresso, onde existiam bloqueios e o que precisava de atenção.
3. Responsabilização clara em toda a equipa de liderança
Os líderes sabiam exatamente o que lhes competia. O CEO deixou de ter de impulsionar a execução sozinho.
4. Execução mais rápida e previsível
Melhores decisões, alinhamento mais forte e movimento mais rápido das iniciativas estratégicas.
5. Duas unidades de negócio a operar com clareza
Produto e Serviços executaram com a sua própria estratégia, OKR, cadência e responsabilização.
"Finalmente tínhamos um sistema que nos mostrava onde a execução estava a falhar — e uma equipa responsável por o corrigir. O ritmo de OKR era simples, mas mudou tudo."
John Than | CEO na Appficiency
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Casos de Estudo Industriais e de Engenharia
IMI
Grupo Global de Engenharia Industrial FTSE 250 · Múltiplas Unidades de Negócio
A IMI estava a explorar como acelerar a inovação entre unidades de negócio, colaborando eficazmente com empresas tecnológicas de rápido crescimento. A equipa de liderança precisava de clareza sobre como escalar a inovação sem a travar com processos corporativos.
1. Sem estrutura clara para avaliar inovação externa
Os líderes não tinham uma forma estruturada de identificar, avaliar e integrar tecnologias emergentes de startups e scaleups.
2. Incerteza entre startups e scaleups
A equipa precisava de perceber que parceiros eram mais seguros, mais rápidos ou mais adequados para a inovação corporativa.
3. Os processos corporativos atrasavam a colaboração externa
Compras, conformidade, responsabilidades pouco claras e ciclos de decisão lentos arriscavam matar a inovação com o peso corporativo.
4. Liderança não preparada para colaboração empreendedora
Os líderes precisavam de novos comportamentos, competências de comunicação e modelos de decisão para trabalhar eficazmente com fundadores e equipas de produto.
5. Sem modelo de execução para escalar a inovação entre unidades
A IMI precisava de uma estrutura de execução partilhada para alinhar a tomada de decisão, a responsabilização e a execução entre regiões e unidades de negócio, incluindo ferramentas como OKR onde fosse útil.
1. Desenhámos uma estratégia de parceria de inovação mais clara
A SV ajudou a IMI a compreender as vantagens estratégicas de trabalhar com scaleups em vez de startups em fase inicial.
2. Construímos um modelo de colaboração corporação–scaleup
Uma estrutura prática para acelerar a avaliação, reduzir o atrito e manter o impulso da inovação sem processos corporativos pesados.
3. Atualizámos a mentalidade e os comportamentos de liderança
Os líderes trabalharam a definição de expectativas, a comunicação e a tomada de decisão com equipas empreendedoras.
4. Introduzimos estruturas de execução modernas
A SV expôs a equipa de liderança aos OKR e a ritmos trimestrais como ferramentas para aumentar a velocidade, a responsabilização e o alinhamento entre unidades.
5. Reforçámos o alinhamento de liderança entre unidades de negócio
O trabalho criou uma linguagem partilhada, um modelo de decisão e uma estrutura de avaliação da inovação em toda a organização.
1. Lógica de avaliação da inovação mais clara
Os líderes ganharam uma forma mais estruturada de avaliar oportunidades de inovação externa e decidir que parcerias mereciam atenção.
2. Modelo de colaboração corporação–scaleup mais forte
A organização passou a ter uma forma mais prática de trabalhar com empresas tecnológicas de rápido crescimento, sem atrasar a inovação com atrito interno desnecessário.
3. Maior preparação da liderança para a colaboração empreendedora
A equipa de liderança tornou-se mais consciente dos comportamentos, padrões de comunicação e expectativas de decisão necessários para trabalhar com fundadores e equipas de produto.
4. Linguagem partilhada entre unidades de negócio
As diferentes unidades passaram a ter uma forma mais consistente de discutir inovação, modelos de parceria, velocidade de execução e tomada de decisão.
5. Base de execução mais forte para escalar a inovação
A IMI ganhou uma estrutura mais clara para ligar oportunidades de inovação à responsabilização, ao ritmo e à execução entre unidades.
Veja o Método Aplicado à Sua Empresa
A mesma mudança é possível quando a execução se torna um sistema que a equipa de liderança consegue gerir.
Quer o trabalho comece pelos OKR, pelo alinhamento de liderança, pela execução da inovação ou pela cadência de decisão, o objetivo é o mesmo.
Transforme a direção estratégica em responsabilidades visíveis, uma cadência mais sólida e progresso mensurável.
A SV ajuda equipas de liderança de grandes empresas a implementar o sistema de execução que torna a estratégia sustentável para além de um único líder, um único trimestre ou uma única sessão de planeamento.