De sistemas de ejecución que sobreviven al trimestre a equipos de liderazgo que ejecutan de forma independiente.
Estos casos de estudio muestran lo que cambia cuando la dirección estratégica se convierte en un sistema de ejecución funcional: prioridades más claras, responsabilidades más claras, mejor cadencia y equipos de liderazgo capaces de mover el negocio sin que todo vuelva al CEO.
"Mike nos ayudó a marcar la dirección de 2022 a 2026. Fue fundamental para ayudar al equipo a entender qué era prioritario ahora y qué lo sería más adelante. Incluso después del proyecto, Mike sigue en contacto con el negocio y sigue apoyándonos. Hay una inspiración mutua entre Mike y el equipo."
Rasmus HolstCEO, Zensai
Tres equipos directivos que asumieron la ejecución.
Zensai, Appficiency e IMI tenían una dirección estratégica clara. Lo que cambió fue quién cargaba con la ejecución: el equipo directivo pasó a ser dueño de las prioridades, las decisiones y el ritmo semanal, sin que todo volviera al CEO.
Elija un caso para ver cómo era antes, qué cambió y qué pasó después.
Explorar los casos:
ZENSAI
Copenhague · Equipos en Dinamarca, EE. UU., Polonia y Australia
Un nuevo CEO con una visión fuerte, y la ejecución todavía pasando por él.
1. La ejecución dependía del CEO
Prioridades y decisiones volvían siempre a su mesa.
2. Sin un ritmo semanal común
Equipos en cuatro países avanzando a velocidades distintas.
3. La estrategia se quedaba en el documento
Prioridades y responsabilidades no llegaban al trabajo semanal.
El equipo directivo asumió el sistema de ejecución.
1. Un ritmo semanal para todo el equipo directivo
Resultados claros, evaluación semanal y revisiones trimestrales.
2. Una cascada clara
Resultados a tres años, foco a un año, prioridades trimestrales y trabajo semanal.
3. Responsabilidad transferida
Miguel Dias gestionó el sistema junto al equipo hasta que los directivos lo asumieron.
El CEO dejó de cargar solo con la ejecución.
1. Resultados del tercer año alcanzados en el primero y el segundo
Claridad y ritmo aceleraron el negocio.
2. Sigue funcionando más de tres años después
El equipo directivo es dueño del ritmo.
3. Una ronda de inversión más sólida
Prioridades y avances visibles reforzaron el caso ante los inversores.
Mike nos ayudó a marcar la dirección de 2022 a 2026. Fue fundamental para ayudar al equipo a entender qué era prioritario ahora y qué lo sería más adelante. Incluso después del proyecto, Mike sigue en contacto con el negocio y sigue apoyándonos. Hay una inspiración mutua entre Mike y el equipo.
Rasmus Holst | CEO en Zensai
APPFICIENCY
Toronto, Canadá
El CEO cargaba solo con la ejecución.
1. Los equipos esperaban instrucciones
Reactividad, inconsistencia y cansancio en la dirección.
2. Sin una visión única de la ejecución
Prioridades, avances y responsabilidades no eran visibles.
3. Dos negocios en una sola cuenta de resultados
Producto y servicios competían por la misma atención.
Cada directivo pasó a ser dueño de resultados y compromisos semanales.
1. Responsabilidades claras
Cada directivo sabe qué es suyo y lo reporta cada semana.
2. Una cadencia estratégica
Visión a tres años, estrategia a 18 meses, prioridades trimestrales y trabajo semanal, conectados.
3. Producto y servicios separados
Cada unidad tiene su cuenta de resultados, prioridades y ritmo directivo.
El equipo directivo gestiona la ejecución.
1. El CEO ya no empuja solo la ejecución
El equipo la asume.
2. Sigue funcionando más de un año después
El ritmo se convirtió en la forma de trabajar del equipo.
3. Avance más rápido y previsible
Claridad semanal sobre logros y bloqueos.
"Por fin tuvimos un sistema que nos mostraba dónde fallaba la ejecución, y un equipo responsable de resolverlo. El ritmo de OKR era sencillo, pero lo cambió todo."
John Than | CEO en Appficiency
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IMI
IMI estaba explorando cómo acelerar la innovación entre unidades de negocio mientras colaboraba eficazmente con empresas tecnológicas de rápido crecimiento. El equipo de liderazgo necesitaba claridad sobre cómo escalar la innovación sin ralentizarla con procesos corporativos.
1. Sin un marco claro para evaluar la innovación externa
Los líderes carecían de una forma estructurada de identificar, evaluar e integrar tecnologías emergentes de startups y scaleups.
2. Incertidumbre entre startups y scaleups
El equipo necesitaba entender qué socios eran más seguros, más rápidos o más adecuados para la innovación corporativa.
3. Los procesos corporativos ralentizaban la colaboración externa
Las compras, el cumplimiento normativo, las responsabilidades poco claras y los ciclos de decisión lentos ponían en riesgo la innovación por el peso corporativo.
4. Liderazgo no preparado para la colaboración emprendedora
Los líderes necesitaban nuevos comportamientos, habilidades de comunicación y modelos de decisión para trabajar eficazmente con fundadores y equipos de producto.
5. Sin un modelo de ejecución para escalar la innovación entre unidades
IMI necesitaba un marco de ejecución compartido para alinear la toma de decisiones, la responsabilidad y la ejecución entre regiones y unidades de negocio.
1. Diseñamos una estrategia de asociación en innovación más clara
SV trabajó con IMI para aclarar las ventajas estratégicas de trabajar con scaleups frente a startups en etapa temprana.
2. Construimos un modelo de colaboración corporativa-scaleup
Un marco práctico para acelerar la evaluación, reducir la fricción y mantener el impulso de innovación sin procesos corporativos pesados.
3. Actualizamos la mentalidad y los comportamientos de liderazgo
Los líderes trabajaron en la gestión de expectativas, la comunicación y la toma de decisiones con equipos emprendedores.
4. Introdujimos marcos de ejecución modernos
El equipo directivo pasó a trabajar con prioridades trimestrales y un ritmo semanal para aumentar la velocidad, la responsabilidad y la alineación entre unidades.
5. Fortalecimos la alineación de liderazgo entre unidades de negocio
El trabajo creó un lenguaje compartido, un modelo de decisión y un marco de evaluación de innovación en toda la organización.
1. Lógica de evaluación de innovación más clara
Los líderes obtuvieron una forma más estructurada de evaluar oportunidades de innovación externa y decidir qué asociaciones merecían atención.
2. Modelo de colaboración corporativa-scaleup más sólido
La organización obtuvo una forma más práctica de trabajar con empresas tecnológicas de rápido crecimiento sin ralentizar la innovación por fricción interna innecesaria.
3. Mayor preparación de liderazgo para la colaboración emprendedora
El equipo de liderazgo se volvió más consciente de los comportamientos, patrones de comunicación y expectativas de decisión necesarios para trabajar con fundadores y equipos de producto.
4. Lenguaje compartido entre unidades de negocio
Distintas unidades obtuvieron una forma más coherente de hablar sobre innovación, modelos de asociación, velocidad de ejecución y toma de decisiones.
5. Base de ejecución más sólida para escalar la innovación
IMI obtuvo un marco más claro para conectar oportunidades de innovación con responsabilidad, ritmo y ejecución entre unidades.
Su equipo directivo
El mismo cambio es posible cuando su equipo directivo gestiona la ejecución cada semana.
Hoy, Miguel Dias combina esta forma de trabajar con un equipo de bots de IA que prepara los números, sigue los compromisos y señala lo que se está desviando.
Para CEO y equipos directivos en movilidad, transporte y logística.