SV | Execution Partners
Donde la movilidad se encuentra con el rendimiento del negocio.
Sus bots se ocupan del día a día de la gestión. Su equipo decide y garantiza la ejecución. La consecuencia: más margen, más caja y más facturación.
Para CEOs, directores y dueños de empresas
El servicio detrás de los bots
Los bots son la parte nueva. Detrás hay un servicio clásico de ejecución de la estrategia. Miguel Dias trabaja con CEOs y equipos de dirección desde 2004. SV se fundó en 2015.
Un método para ejecutar la estrategia: prioridades claras, responsables definidos y un ritmo de ejecución constante.
Sesiones de trabajo con el CEO y el equipo de dirección para decidir qué importa y quién responde de cada prioridad.
Acompañamos la ejecución a lo largo del tiempo, con los indicadores que su equipo revisa cada semana.
Los bots preparan análisis, borradores y seguimientos. Su equipo toma las decisiones clave.
Hoy, bots que se ocupan del día a día de la gestión. Mañana, physical AI y robots en las operaciones.
Confianza y experiencia
Miguel Dias trabaja con CEOs y equipos de dirección desde 2004. SV se fundó en 2015.
Qué hace SV
Ver · SV Execution Partners
01 · Lo que los líderes necesitan mover
Todos los equipos directivos de movilidad, transporte y logística tienen que mover los mismos tres números. Trabajamos con ellos para convertir las prioridades que hay detrás en objetivos claros y ejecución coordinada.
Encuentre más valor en los mercados y clientes que ya atiende.
La próxima oportunidad puede venir de ampliar los servicios que compran los clientes, entrar en un mercado adyacente o crear una nueva fuente de ingresos a partir de capacidades existentes.
Trabajamos con los equipos directivos para acordar qué oportunidad priorizar, definir qué es el éxito y construir el plan para lograrlo.
Descubra dónde puede mejorar la economía de su negocio.
El pricing, la contribución de los contratos, la utilización de la flota, la productividad operativa y el coste de servicio influyen en la rentabilidad.
Traducimos una ambición de margen en objetivos claros, responsables definidos y las decisiones que cada función tiene que tomar.
Aproveche mejor el capital que ya está comprometido en su negocio.
Las decisiones sobre inversión en flota, inventario, plazos de pago, renovación de activos y capital circulante afectan a la caja disponible para crecer.
Trabajamos con los equipos directivos para fijar objetivos claros para el uso del capital y a seguirlos con un ritmo de ejecución regular.
02 · Lo que frena el progreso
La mayoría de los equipos directivos sabe qué números necesita mover. El progreso se frena cuando el trabajo depende de varias funciones a la vez. Estas situaciones son habituales en el sector y cada una tiene un punto de partida claro con SV.
El objetivo de margen está acordado, pero pricing, operaciones y finanzas trabajan cada una en su propia versión.
Llevamos al equipo directivo a un resultado común, con responsables claros, derechos de decisión y compromisos entre funciones.
Leadership Team Execution BlueprintEl Grupo ha fijado un nuevo mandato. La unidad local tiene el objetivo, pero no el camino para cumplirlo.
Partimos del resultado y trabajamos hacia atrás hasta las condiciones, decisiones y primeros compromisos que lo hacen ejecutable.
Execution BlueprintEl volumen crece, pero la rentabilidad de los contratos cae y nadie es claramente responsable de la solución.
Convertimos la prioridad de margen en resultados medibles, responsables definidos y un ritmo de revisión que muestra el progreso pronto.
90-Day Execution CadenceUn piloto de electrificación o de un nuevo servicio funciona, pero nunca llega a formar parte de cómo opera el negocio.
Definimos qué tiene que ocurrir para que escale y convertimos esas condiciones en decisiones y compromisos.
Execution BlueprintLas reuniones informan del estado. Los problemas aparecen cuando ya es tarde para actuar.
Creamos una cadencia de revisión directiva que pone dependencias y decisiones sobre la mesa mientras todavía hay tiempo.
90-Day Execution CadenceIniciativas anteriores empezaron bien, pero perdieron impulso cuando el equipo del proyecto se fue.
Nos quedamos junto al equipo directivo durante varios trimestres y reducimos nuestro papel a medida que crece la capacidad interna.
Quarterly Execution Partnership03 · Sectores en los que nos centramos
La tecnología, la regulación y las expectativas de los clientes están cambiando el sector, pero las fuentes de crecimiento y rentabilidad varían mucho entre modelos de negocio.
Nuestro trabajo parte de la realidad de cada modelo de negocio: sus prioridades, sus limitaciones operativas y las decisiones que convierten la estrategia en resultados.
El crecimiento de los ingresos puede presionar la rentabilidad cuando los nuevos contratos exigen más capacidad, generan kilómetros en vacío o aumentan los costes operativos.
Para los líderes de transporte y logística responsables de la cuenta de resultados, identificamos con usted dónde puede mejorar el margen de forma realista, decidir qué oportunidades merece la pena seguir y convertir la decisión elegida en ejecución con un responsable, un número y una fecha.
La demanda, la capacidad, la fiabilidad, el mantenimiento y los costes operativos influyen en el rendimiento del servicio y en la economía de las rutas.
Mejorar el negocio exige a menudo decisiones coordinadas entre operaciones, equipos comerciales, finanzas y gestión de activos.
La disponibilidad de activos, los tiempos de rotación, el mantenimiento, el diseño de la red y los compromisos de servicio definen la economía de operaciones de transporte complejas.
Trabajamos con los equipos directivos para traducir las prioridades de negocio en decisiones coordinadas entre funciones, unidades operativas y socios.
La adquisición, la financiación, la utilización, el mantenimiento y el valor residual influyen en la rentabilidad y la generación de caja de una flota.
Las decisiones sobre el mix de vehículos, la gestión del ciclo de vida y el momento de renovación pueden afectar de forma significativa a la rentabilidad.
Los cambios de producto, el software, la capacidad de producción y la preparación de los proveedores compiten por inversión y recursos especializados.
Trabajamos con los equipos directivos para hacer ejecutables las prioridades estratégicas, gestionando las dependencias entre ingeniería, producción, calidad y compromisos comerciales.
La venta de vehículos, la financiación, las entregas a cuenta, los usados, los seguros y la posventa definen la rentabilidad de la relación con el cliente.
Mejorar la conversión, las decisiones de stock o la retención puede crear valor en varias fuentes de ingresos.
04 · El futuro de la movilidad
La electrificación, el transporte autónomo, la IA y los nuevos servicios de movilidad están cambiando las decisiones de inversión del sector.
Autonomía e IA
Las operaciones autónomas requieren casos de uso viables, capacidades operativas y evidencia que respalde la decisión de escalar.
Las preguntas que importan son qué aplicaciones pueden justificar la inversión, qué capacidades se necesitan y qué evidencia respaldaría ir más allá de un piloto.
Una flota eléctrica plantea preguntas sobre infraestructura energética, economía de los vehículos, financiación, mantenimiento e idoneidad de las rutas.
Las nuevas tecnologías también pueden crear servicios, relaciones con clientes y fuentes de ingresos que antes no existían.
Las oportunidades son importantes y cada una compite por capital, personas y atención de la dirección.
SV trabaja con los equipos directivos para convertir estas tendencias en prioridades estratégicas claras, a decidir qué tendría que ocurrir para que funcionen y a construir el camino de ejecución para llegar.
05 · Cómo trabajamos
Algunas oportunidades de negocio ya están en la agenda de la dirección. Otras surgen al mirar con más detalle la economía de los clientes, la utilización de los activos, los cambios del mercado o los servicios que el negocio podría ofrecer.
SV aporta una perspectiva de negocio externa a estas conversaciones. Trabajamos con los líderes para analizar qué oportunidades merecen atención y qué hay que entender antes de comprometer recursos. Cuando la dirección está suficientemente clara, trabajamos con el equipo para hacerla ejecutable.
Ejemplo ilustrativo · no es un proyecto de cliente de SV Más ingresos de clientes logísticos existentes.
Trabajar con el equipo directivo para entender el negocio, sus prioridades y las tendencias de mercado relevantes, e identificar dónde debe centrarse el próximo paso.
Un operador logístico estudia añadir la gestión de devoluciones a los servicios que ya presta.
Aclarar los supuestos, los riesgos y las capacidades de los que depende la oportunidad, y qué evidencia falta todavía antes de comprometer recursos.
La oportunidad podría aumentar los ingresos por cliente, pero su economía depende de los volúmenes, los costes de manipulación, la capacidad operativa, los sistemas y el modelo comercial.
Partir del resultado de negocio buscado y trabajar hacia atrás para identificar las condiciones, decisiones, dependencias y la secuencia necesarias para lograrlo.
Antes de invertir, el equipo directivo tendría que validar la demanda, estimar la contribución y decidir cómo podría funcionar el servicio dentro del negocio actual.
Convertir la decisión en prioridades medibles y ciclos de ejecución prácticos. Trabajar junto al equipo directivo para resolver dependencias, revisar el progreso y ajustar a medida que surge evidencia.
Una vez elegida la dirección, SV trabaja con el equipo para establecer las condiciones, decisiones, responsabilidades y la secuencia de implementación necesarias.
Transferir el ritmo operativo, el conocimiento y la responsabilidad al equipo para que sostenga la ejecución con cada vez más autonomía.
El equipo gestiona por sí mismo el ritmo de revisión del nuevo servicio y SV se retira.
Una oportunidad elegida se convierte en un compromiso de negocio, con un resultado medible, un responsable definido y una fecha para revisar la evidencia.
06 · Formas de trabajar con nosotros
Ejecución de la estrategia con un equipo de bots de IA, para CEO y equipos directivos en movilidad, transporte y logística.
Algunos equipos directivos están evaluando una nueva oportunidad. Otros ya han elegido una dirección y necesitan que varias funciones la hagan realidad.
SV concentra su trabajo en el punto donde puede marcar más diferencia.
Cada colaboración se diseña según la situación de su negocio. Puede empezar por el formato que tenga sentido para la decisión o prioridad que tiene delante.
Por qué SV
SV aporta implicación sénior y un enfoque basado en la realidad operativa del negocio. Trabajamos con su equipo directivo para aclarar las condiciones necesarias, resolver dependencias y acompañar de cerca la implementación en los primeros ciclos.
Nos quedamos con el equipo directivo mientras el trabajo entra en el ritmo operativo del negocio. A medida que el equipo gana capacidad y confianza para gestionarlo por sí mismo, reducimos poco a poco nuestra implicación.
La medida de nuestro trabajo incluye lo que su equipo sigue logrando cuando SV ya no está.
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